Системы оплаты труда продавцов

Содержание:

Формируем зарплату продавцов: советы экспертов

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» — это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев розничного бизнеса. Действительно, как же правильно формировать заработок продавцов? А как быть с премиями, откуда взять план продаж, разрешать ли сотрудникам покупать товар в магазине со скидками? В поисках истины Shoes Report обратился к десятку обувных ретейлеров, но ни одна компания не захотела раскрывать свою систему мотивации — слишком уж непрост и индивидуален был процесс ее разработки. Тогда мы расспросили четырех бизнес-консультантов, и окончательно убедились в том, что тема мотивации продавцов очень сложна, ведь даже наши эксперты не смогли прийти к единому мнению.

Анна Болдырева — независимый аналитик, эксперт в области модного бизнеса.

Юлия Вешнякова — генеральный д иректор консалтинговой компании «Академия розничных Технологий», практикующий специалист по закупкам коллекции модной одежды и аксессуаров на специализированных выставках. Практический опыт работы в индустрии моды — 19 лет.

Аня Пабст — руководитель BEI Training, международной компании по обучению и повышению квалификации предпринимателей.

Нина Тарасова — специалист по работе с персоналом, тренер-консультант компании Clever Fashion.

Как рассчитать заработную плату продавца

Юлия Вешнякова: В первую очередь владельцу магазина необходимо просчитать, какая сумма от общего оборота компании уходит на заработную плату. Рекомендованный фонд оплаты труда торгового персонала не должен превышать 7% от оборота торговой точки.

Анна Болдырева: Допустим, мы приходим к выводу, что средняя месячная заработная плата нашего продавца составляет 30 000 рублей за 40-часовую рабочую неделю. Далее необходимо разбить заработную плату на основную и премиальную часть. Таким образом, 30 000 рублей делится на базовую часть, например, 25 000 рублей, и премиальный фонд — 5000 рублей ежемесячно. Премия может начисляться в виде процентов от продаж при условии достижения определенного оборота. Данные выплаты могут быть не регулярными. Главное, чтобы общий премиальный фонд за год был не более 60 000 рублей (5000х12 месяцев) на сотрудника, если год закончится с минимальным оборотом. Из премиальной части могут производиться дисциплинарные взыскания.

Юлия Вешнякова: Я придерживаюсь мнения, что зарплату необходимо распределять на 3 части. Первая — это постоянный оклад, он должен составлять примерно 40% от всего заработка. Столько же процентов составит и вторая часть, процент от личных продаж. Оставшиеся 20% — это процент от общих продаж магазина. Следовательно, необходимо использовать и личную, и коллективную мотивацию.

Аня Пабст: Существует и переходный вариант между личными и общими продажами — создание фиксированных «коридоров», когда начисление происходит, например, так: 500 рублей за выполнение плана на 70 – 79.9%, 1000 рублей — за 80 – 89.9% и так далее. В любом случае система начисления процентов должна быть на 100% прозрачна, чтобы у персонала не возникало поводов для недовольства. Сотрудники должны четко понимать, как именно эффективность их труда отражается на доходах.

Нина Тарасова: Соотношение между окладом и процентами зависит от психологических особенностей сотрудников. Если у вас работают единоличники, стремящиеся к максимально высокому доходу и ориентированные только на персональный результат, то размер оклада должен варьироваться в пределах 30-60% от общего заработка. Если же ваши продавцы — настоящая команда, горячие сторонники, верящие в общее дело, то стоит распределить зарплату таким образом: 60-70% — «фикс», 20-30% — процент от продаж магазина или смены. Для личных продаж стоит оставить 10-20%. Общая ситуация на рынке такова: в большинстве розничных магазинов расчет заработной платы основан на личных продажах. Такая система мотивации появилась, когда на российский рынок пришли западные компании со своей идеологией. Мне кажется, что в России эта схема не работает. В нашей стране коллектив имеет для людей гораздо большее значение, чем в Европе или Америке. Поэтому главным стимулом в работе для россиян является достижение общего результата. И я склонна считать, что вознаграждение за личные продажи не должно составлять более 20%. Система, основанная на коллективных продажах, должна быть правильно организована. Необходимо создать такую среду и отношения в коллективе, при которых отстающие будут подтягиваться без внешнего давления, а бездельники — уходить по собственной воле. Для этого нужно, чтобы команды (смены) соревновались между собой, а достигающие лучших результатов получали маленькие нематериальные поощрения.

Как рассчитать индивидуальный план сотрудника

Аня Пабст: Индивидуальные планы более эффективны, чем планы продаж смены или магазина. За основу личного плана можно взять результат сотрудника в том же месяце прошлого года. Задачи должны быть известны сотруднику до начала срока, на который они установлены. Крайне нежелательно, чтобы по инициативе руководства в течение месяца или сезона план менялся, даже если он перевыполняется. Это ведет к потере доверия со стороны сотрудников и снижению лояльности. Существенное недовыполнение плана происходит по причине ошибок в планировании, допущенных менеджерами, а не по вине продавцов.

Юлия Вешнякова: Личный план каждой функциональной единицы розничного магазина должен напрямую зависеть от общего плана торговой точки. Предположим, план магазина на сезон составляет 5 миллионов рублей, в магазине работает 5 продавцов. Совершаем простые вычисления и понимаем, что каждый сотрудник за сезон должен продать товара на миллион рублей. Но нельзя ставить одинаковые задачи консультанту с многолетним опытом и продавцу-новичку, только пришедшему в компанию. У старожилов план продаж будет выше, но при этом больше будет и процент от личных продаж, и базовый оклад. Неопытный продавец получит меньший план и, соответственно, меньший оклад и процент. В результате его заработок будет ниже, но это совершенно нормально. Если план по магазину выполнен, то продавцы также получат установленный процент от общей прибыли. Если одна смена выполнила план, а вторая — нет, то стоит поощрить только тех, кто хорошо поработал. При разработке индивидуальных планов для продавцов возникает понятие категории сотрудника. Если продавец долго и хорошо работает, выполняет план, успешно проходит аттестации, то его категория повышается. Соответственно, повышается оклад, увеличивается процент с продаж, но и план тоже. Сотрудники с разным опытом и результатом работы не могут находиться в одинаковых финансовых условиях, это правило действует во всех сферах рынка.

Выплачивать ли даже очень большие премии?

Анна Болдырева: Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы. Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж.

Юлия Вешнякова: Если по результатам индивидуальных продаж продавец заработал очень много, в 4-5 раз больше обычной суммы, выплатить ему эти деньги не просто нужно, а необходимо! Ведь это заслуга продавца — он хорошо потрудился и принес магазину значительную прибыль. Кроме того, такая ситуация должна сигнализировать владельцу бизнеса об ошибке в расчете системы мотивации, в результате которой получились такие баснословные суммы. Если по окончании отчётного периода торговая точка показывает очень большое перевыполнение показателей, то это говорит об ошибках планирования. А это проблема уже другого характера, более серьёзная . Необходимо детально разобраться, где допущены неточности.

Нина Тарасова: При достижении продавцом невероятно высоких результатов, размер премии необходимо рассчитывать в индивидуальном порядке, но при этом она не должна превышать 40% от ежемесячного заработка. Вообще я не сторонник регулярного премирования — оно вызывает у работников привыкание и перестает быть инструментом мотивации. Премии должны выплачиваться не чаще, чем раз в квартал. Размер премии обычно составляет 10-25% от ежемесячного дохода.

Хороши ли штрафы?

Аня Пабст: Система вознаграждений должна быть ориентирована на достижения, это повышает личную мотивацию и ответственность. Штрафы переносят нас в ситуацию «непослушные дети — строгие родители» и напоминают о наказаниях за преступления. Обе эти ассоциации не соответствуют представлению об успешном предприятии.

Нина Тарасова: Штрафы приемлемы при директивном стиле управления, который хорошо работал с предыдущим поколением, но совсем не эффективен для поколения Y, к которому сегодня относится большое число продавцов. Штраф может быть применен только в крайнем случае, если работник совершил очень грубое нарушение. Если вы не хотите потерять своих сотрудников, то постарайтесь как можно меньше использовать штрафы как инструмент влияния.

Позволять ли продавцам покупать ваш товар со скидкой?

Анна Болдырева: Несомненно, нужно разрешать сотрудникам приобретать товар из ассортимента магазина. Это выгодно для компании, так как повышает объемы продаж.

Юлия Вешнякова: Однозначно стоит давать продавцам скидку на товар. Вопрос в том, каков должен быть ее размер, чтобы не допустить злоупотреблений. Я рекомендую предоставлять сотрудникам такие же привилегии, как и постоянным покупателям. Есть еще один вариант — ограничивать сумму покупки за определенный срок в зависимости от должности. Например, в течение сезона осень-зима управляющий может приобрести себе обувь из ассортимента магазина на 10 тысяч с учетом скидки.

Аня Пабст: Для многих сотрудников возможность приобрести товар со скидкой является важным фактором мотивации. Эта процедура должна быть одинаковой для всего персонала, например, каждый работник получает равное количество скидочных купонов. Размер скидки предприниматель должен оценивать самостоятельно. При этом стоит учитывать в аналитике продаж, что если сотрудники будут часто приобретать товар для себя и своих близких, показатель «средний чек» месяца или сезона получится меньше.

Другие бонусы и компенсации

Анна Болдырева: Стоит компенсировать сотрудникам транспортные расходы, если магазин расположен в неудобном месте.

Аня Пабст: Компенсация или частичная компенсация транспортных и других расходов — интересный материальный способ мотивации. Если система одинакова для всех сотрудников, то это хорошая идея. Но нельзя переводить ее в разряд символических, иначе со временем сотрудники перестанут воспринимать такие компенсации как дополнительный бонус.

Любые бонусы должны апеллировать к эмоциям работника и показывать, насколько руководитель заинтересован в нем и знает его предпочтения: например, будет ли конкретный продавец больше рад билетам в театр или абонементу в бассейн.

Система оплаты труда продавцам, работающим у ИП

Добрый день!
Пока активисты либо штатные эксперты форума не ответили на Ваш вопрос, посмотрите материалы, которые автоматически были найдены по теме Вашего вопроса. Возможно, они окажутся полезными для Вас. После просмотра материалов ответьте, пожалуйста, на вопрос, помогла ли вам эта информация. Если информация помогла, нажмите «Да». Если ссылки не пригодились, нажмите «Нет».

Выделенное синим — верно.

Оклад выплачивается в размере 100% за полностью отработанное рабочее время, установленное законодательством (ст. ст. 129, 133, 133.1 ТК РФ).
При этом оклад не может быть меньше регионального МРОТ, а сумма зарплаты может быть меньше в случае, если работник не отработал 100% рабочего времени в оплачиваемом месяце.

Буддагалтер, добрый вечер.

Согласно ст. 93 ТК
по соглашению между работником и работодателем могут устанавливаться к неполный рабочий день (смена) или неполная рабочая неделя.
Это обязательно отражается в трудовом договоре. Там же, обязательно прописывается и должностной оклад, который должен быть не менее МРОТ (ст 135 ТК)

Согласно ст 91 ТК
Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.

Сумма за отработанное время (при неполной рабочей неделе) = Оклад / Нормо-дней по производственному календарю * Количество фактически отработанных дней по табелю.
Аналогично, если неполные рабочие дни, считаем в часах
Сумма за отработанное время = Оклад / Нормо-часов по производственному календарю * Количество фактически отработанных часов по табелю

Зарплата продавца-консультанта. Что выбрать — оклад или процент с продаж?

Здравствуйте, уважаемые читатели блога «Школа эффективных продаж». Вы когда-нибудь стояли на распутье, какую систему для расчета зарплаты продавцов-консультантов выбрать – оклад или процент от продаж?

Если да, то вы не одиноки. С такой проблемой сталкивается большинство работодателей и продавцов. Первым не хочется переплатить, вторые хотят получать за свой труд достойную зарплату.

Существует три основных системы оплаты труда продавцов-консультантов: оклад, процент с продаж и совмещение оклада и процентов. Рассмотрим преимущества и недостатки каждой из них.

Зарплата продавца-консультанта на основе оклада

Чтобы эффективно выполнять свою работу, продавцу необходимо чувство уверенности, которое обеспечивается присутствием источника регулярного и стабильного дохода, то есть оклада. Оклад является самым простым видом вознаграждения. Продавец получает определенную денежную сумму в установленное время, обычно один раз в неделю или в месяц.

Теоретически оплата труда в данном случае не зависит от результатов работы за короткий промежуток времени. Однако если результаты работы за длительный промежуток времени окажутся низкими, компания может предпринять соответствующие меры для повышения объема продаж вплоть до замены одного продавца другим. Высокие торговые показатели могут вознаграждаться путем периодического повышения оклада.

Для руководства компании вознаграждение в виде оклада является одновременно простым и экономичным. В этом случае продавца можно направить на решение различных задач, которые представляются для компании важными, не заботясь о выплате комиссионных. Например, можно привлекать персонал к выполнению таких торговых задач, которые напрямую не связаны с результативностью сделок.

Многие работодатели предпочитают назначать продавцам определенный оклад, который не зависит от количества продаж и величины выручки.

Такой подход к оплате труда продавца-консультанта оправдан в нескольких случаях:

  • продавец только начал работать в сфере продаж, у него совершенно нет опыта, и он не уверен, что сможет что-то продать;
  • из-за специфики товара одна продажа может растянуться на несколько месяцев;
  • продавец – лентяй и неудачник, и предпочитает не искать клиентов, а получать низкую, но стабильную зарплату.

Недостатки оплаты труда продавца-консультанта на основе оклада

Главным недостатком системы окладов является отсутствие прямого денежного поощрения работников за те или иные достижения. Продавец, который достиг определенных профессиональных целей, поощряется повышением оклада, но это повышение происходит через определенный промежуток времени, и может наступить значительно позже факта выполнения поставленной задачи.

Окладная система оплаты труда гарантирует продавцу стабильный и предсказуемый заработок, но полностью «отсекает» мотивацию продать больше товара и обслужить большее число клиентов. Зачем напрягаться, если он при любом раскладе получит свои «законные» 15 – 20 тысяч рублей?

Кроме того, изменение окладов не всегда происходит исходя из конкретных результатов. Часто оклад повышается всем работникам одинаково или с небольшими различиями, практически без учета достигнутых результатов.

Окладная система оплаты труда продавца не способствует повышению товарооборота, продавец будет заниматься чем угодно, только не продажами, ждать окончания смены, а не искать потенциальных покупателей.

Зарплата продавца-консультанта на основе процента с продаж

Как только продавец набирается опыта, начинает продавать все больше, у него появляются постоянные покупатели, он понимает, что можно заработать гораздо больше, получая процент с продаж, и даже готов полностью отказаться от оклада.

Такая система оплаты труда выгодна и работнику, и работодателю. Продавец-консультант заинтересован в том, чтобы продать как можно больше, так как от этого напрямую зависит его заработная плата. Работодатель получает увеличение товарооборота и постоянный приток новых клиентов.

К сожалению, оплата труда на основе процентов с продаж зачастую лишает продавца уверенности в завтрашнем дне, и размер заработной платы становится непредсказуемым. Например, пик продаж многих магазинов приходится на декабрь (новогодние и рождественские праздники). В этот период продавец может очень хорошо заработать, а в январе, в период затишья, буквально остаться без зарплаты. Поэтому при выборе системы оплаты труда нужно обязательно учитывать, какими товарами торгует магазин.

При выборе формы оплаты труда на основе процента с продаж продавец может требовать от работодателя свободного графика работы, так как без стабильного оклада сотрудник не обязан подчиняться начальнику и соблюдать корпоративную этику. В данном случае система взаимодействия с работодателем должна выглядеть следующим образом: «Я тебе результат, ты мне – процент с продаж».

Оплата труда на основе процентов с продаж увеличит производительность труда тех сотрудников, кто стремиться к постоянному повышению благосостояния, хотят зарабатывать все больше и больше. Как только человек достиг порога заработной платы, его карьерный рост заканчивается.

Эта форма оплаты труда предусматривает полную выплату вознаграждения за трудовые достижения. Если продавец ничего не продал, он ничего и не заработал. Размер выплачиваемого вознаграждения зависит от конкретных показателей:

  • объем продаж в денежном исчислении;
  • тип или количество проданного товара;
  • размер прибыли в денежном исчислении;
  • условия предоставленного кредита.

Иногда используется вариант выплаты прогрессирующих комиссионных.

Недостатки оплаты труда продавца-консультанта на основе процентов с продаж

Есть мнение, что оплата труда продавцов на основе процентов с продаж изживает себя. Несмотря на то, что на первый взгляд эта система вполне логична, руководители и сами продавцы постоянно сталкиваются с ее недостатками.

Процент устанавливается субъективно, за основу берутся рыночные аналоги, без привязки к бизнес-процессам конкретной компании.

Объем продаж и сложность совершения сделок обычно не имеют между собой ничего общего, так как при практически одинаковых затратах сил и времени величина оборота разных продавцов может существенно различаться.

Например, «случайные» крупные сделки значительно и часто незаслуженно увеличивают размер заработной платы. При большом количестве мелких сделок продавец, напротив, незаслуженно теряет в заработке. При сезонных колебаниях продаж заработная плата также не соответствует затраченным усилиям – на пике продаж она очень велика, а в период спада – несправедливо мала.

Продавцы, которые работают за процент с продаж, неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми клиентами, так как не уверены, что получат достойную их квалификации заработную плату.

Непонятно, как рассчитать заработную плату, если в подготовке сделки принимал участие не только продавец, но и руководитель. Как регулировать процент оплаты труда, когда продажи падают не из-за плохой работы продавцов, а в результате снижения покупательной способности населения, например, в период экономических кризисов.

Совмещение оклада и процентов с продаж

Оптимальный вариант, на мой взгляд – совмещение двух систем оплаты труда. То есть заработная плата продавца-консультанта складывается из фиксированного оклада, обычно невысокого, но стабильного, и процентов с продаж. Процент может быть разным в зависимости от товара, который продает компания (согласитесь, неразумно ставить один процент с продаж для автосалона и магазина бытовой техники).

Чтобы процент с продаж был начислен справедливо, нужно отслеживать личные продажи каждого продавца (например, в специальной программе), чтобы в конце отчетного периода можно было подсчитать общую сумму продаж каждого сотрудника. На основе полученных данных и рассчитывается заработная плата.

Как поощрить продавцов за успехи в работе?

Перспектива получить поощрение за выполнение определенных действий, как правило, сильно сказывается на стремлении персонала к достижению успехов в работе.

Успехи в продажах можно поощрить тремя основными способами, каждый из которых нужно брать на вооружение торговым организациям при выборе системы оплаты труда продавцов:

  • Непосредственное денежное поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенсионных льгот, страховок и другие виды поощрений.
  • Повышение по службе: поручение вести дела с более крупными клиентами, выдвижение на более высокую должность в пределах компании, предоставление возможности повышать квалификацию путем обучения на курсах.
  • Не экономические формы поощрения: указание имен отличившихся сотрудников на торжественных собраниях, вручение подарков и дипломов.

Хотя денежное поощрение продавцов за профессиональные заслуги не является единственным средством стимулирования, оно имеет самое большое значение. Знать о высоких достижениях продавца и не поощрять его должным образом – значит спровоцировать серьезное снижение уровня продаж.

Любое, не обязательно денежное, поощрение продавца может стать весьма серьезным стимулом к повышению профессиональных показателей.

Независимо от того, какую систему оплаты труда вы выберите, она должна быть простой для понимания, продавцы-консультанты должны быть уверены в ее справедливости, а их зарплата не должна уменьшиться после ее внедрения. Поощряйте своих работников за различные достижения. Если вы видите, что продавец готов работать, стимулируйте его дополнительно. Делайте все, чтобы он был уверен, что в вашей компании он заработает больше, чем в любом другом месте.

Преимущества и недостатки различных систем оплаты труда продавцов

Почасовая оплата или фиксированный оклад

Этот метод прост с точки зрения администрирования, к тому же он гарантированно устраняет образ продавца-хищника. В этом состоят его преимущества. Кроме того, поскольку такая система оплаты обеспечивает продавцам предсказуемый доход, она делает поиск сотрудника на должность продавца более лёгким, чем при системе заработка в виде процента от объёма продаж. Однако при почасовой оплате труда или фиксированном окладе, как бы хорошо продавцы не продавали, только владельцы выигрывают от увеличения продаж.

Напрашивается вывод: продавцы, которых привлекает такая система мотивации, — неправильный тип сотрудников, поскольку, весьма вероятно, им элементарно не хватает уверенности в своих способностях продавать.

Ещё один недостаток заключается в том, что при таком методе компания неизбежно рассматривает увеличение числа продавцов как большие дополнительные расходы и начинает в результате поощрять малую численность персонала, даже если таковая неадекватна входящему трафику и не обеспечивает должного уровня обслуживания покупателей.

Наконец, при фиксированной зарплате наиболее эффективные продавцы не могут рассчитывать на вознаграждение, пропорциональное их доле в общих продажах компании, в то время как неэффективные продавцы получают больше, чем их фактическая личная доля продаж. И то, и другое не добавляет энтузиазма в работе.

Зарплата плюс небольшой процент или бонусы от продаж

Преимущество в том, что этот метод даёт хоть какой-то стимул для повышения личной эффективности продаж.Основной недостаток — в том, что стимул не является достаточно весомым. Предположим, продавец получает почасовую зарплату в 100 рублей и получает 1% на весь объём личных продаж. 100 рублей в час — это примерно 16 тысяч рублей в месяц в качестве гарантированного дохода. Если продавец выходит на показатель продаж в 700 тысяч рублей в месяц, он дополнительно заработает всего 7 тысяч. А продав на сумму 100 тысяч рублей, получит сверх оклада лишь тысячу. Такая прибавка явно не будет особенно сильным стимулом для продавца. По крайней мере, владельцам бы хотелось, чтобы продавцы были более замотивированы на продажи, чем оно есть по факту.

Процент или бонусы от объёма продаж всего магазина/группы продавцов

Основным преимуществом является то, что этот метод оплаты поощряет совместную командную работу. К недостаткам можно отнести возможное негативное отношение к такой методике оплаты со стороны эффективных продавцов: как бы хорошо я ни продавал, низкая эффективность членов моей команды может свести на нет мои личные усилия, думают они.

Скрытая система оплаты в виде процента от продаж (например, постоянное регулирование оклада в зависимости от предыдущих месячных или квартальных показателей продаж)

Преимущество в том, что такой метод оплаты поощряет продажи. Продавцы, как правило, не особо разочаровываются, если упускают сделку или покупатель отменяет заказ, поскольку их доход в большей степени зависит от того, что произойдёт в течение месяца или квартала. При такой системе оплаты, возможно, будет проще нанять на работу хороших продавцов, чем брать на зарплату исключительно в виде процентов от продаж. Недостатком является то, что в конечном итоге это замаскированная система оплаты в виде процента от продаж, и это может, в том числе, пошатнуть доверие сотрудников к собственникам компании.

Зарплата исключительно в виде процентов от личных продаж(смягчающее условие — выплата аванса сотруднику с учётом ожидаемых продаж)

Одно из преимуществ данного метода оплаты — прямая корреляция между индивидуальными усилиями сотрудников и их вознаграждением (по аналогии, это то, что испытывают предприниматели). При такой системе начисления зарплаты привлечение дополнительного персонала и достижение оптимальной численности штата продавцов рассматривается владельцами бизнеса как действие, направленное на улучшение уровня обслуживания покупателей, а не как дополнительные расходы.

Коэффициент зарплаты продавцов остаётся постоянным. К примеру, если каждый продавец получает зарплату исключительно 3% от личных продаж, то, независимо от количества продавцов, в финансовом отчете прибылей и убытков статья расходов на оплату труда всегда остаётся равной 3% от общего объёма продаж компании (без учёта налогов, льгот и т. п.).

Процент от продаж по градуированной шкале (разный коэффициент для расчёта зарплаты, в зависимости от уровня эффективности — объёма продаж или маржи)

Преимущество заключается в том, что эта форма мотивации учитывает определённые финансовые планы компании. К недостаткам можно отнести тот факт, что большинство продавцов не могут сосредоточиться на выполнении подобных планов, и вообще существует мало подтверждений эффективности данной структуры мотивации. Основная причина — в том, что зачастую для многих продавцов система оплаты по градуированной шкале становится сложной и непонятной, тем самым теряя свою эффективность.

В каждой компании есть люди, которые получают зарплату в виде процента от определённых показателей эффективности. Например, владельцы не могут брать себе деньги из компании, если необходимая маржа от продаж не превзойдёт расходы компании. По сути, сами собственники бизнеса работают по системе оплаты в виде процентов от продаж. Поэтому часто весь стресс, связанный с недостаточной эффективностью продаж, испытывают именно собственники. Решение использовать систему мотивации, которая будет стимулировать продавцов к продажам, должно строиться на принципах распределения стресса на всех сотрудников. Как консультанты мы советуем нашим клиентам брать на должность продавцов лучших из лучших, каких только можно найти. Нанимайте людей за их потенциал, способности, внутреннюю мотивацию, коммуникабельность, энергию и т. п. Не следует полагаться лишь на их опыт в продажах: далеко не всегда можно найти подходящих кандидатов с опытом работы в мебельной торговле, часто приходится искать сотрудников вне отрасли. Возможно, мы хотим нанять кого-то, кто работал за оклад или получал достойную зарплату, делая карьеру не на мебельном поприще. И, возможно, для нас очевидно, что этот человек сможет зарабатывать в нашей компании гораздо больше, получая проценты от объёма продаж. Однако найти таких людей будет нелегко, особенно если учитывать, что им придётся работать по вечерам, по выходным, проводить дни напролёт на ногах, сталкиваться с отменёнными заказами покупателей и прочее, и прочее. Всё это затрудняет привлечение качественного персонала из других отраслей. Метод оплаты в виде процентов от продаж может рассматриваться как система управления продажами для ленивых. Если бы у вас в компании была самая лучшая система управления продажами, и вы были бы готовы и способны привлекать продавцов к ответственности за исполнение всех процессов вашей системы продаж, тогда теоретически вы бы просто не нуждались в системе мотивации, привязанной к процентам от объёма продаж. Но наш опыт работы показывает: значительно более успешны те клиенты JRM, у которых система мотивации продавцов в большей степени привязана к личному объёму продаж. Любая программа мотивации в любой сфере бизнеса существует для того, чтобы вызвать конкретную поведенческую реакцию людей, направленную на повышение эффективности их работы. Однако, если эти поведенческие реакции чётко не определены, можно столкнуться с неконтролируемыми конфликтами внутри компании. Конкретные поведенческие реакции появляются в результате создания системы продаж и обучения продавцов в рамках этой конкретной системы продаж. Система денежной мотивации создаётся с целью поощрения продавцов использовать именно такую и никакую иную систему продаж. И для того, чтобы поставить в прямую зависимость от оплаты труда желаемое поведение продавца. Наряду с системой продаж, стимулирующей продавцов определённым образом общаться с покупателями, необходимо разработать ещё и чёткие правила взаимодействия самих сотрудников торгового зала. Эти правила должны предусматривать порядок действий в различных ситуациях: например, что нужно делать, если покупатель пригласил знакомого ему продавца, а того сейчас нет на месте. При этом создавать любые правила и не иметь готовности и способности привлекать людей к ответственности за их невыполнение — это ещё хуже, чем отсутствие всяких правил вообще. Часто в небольших компаниях продавцы имеют дополнительные обязанности и не могут быть сосредоточены исключительно на продажах. Я встречал случаи, когда лучший продавец занимал также должность заведующего складом. Это не идеальная ситуация, но вполне распространённый случай. За выполнение функций и обязанностей, не связанных с продажами, сотруднику необходимо доплачивать. В числе клиентов компании JRM — самые разные по масштабам и целям предприятия. Несмотря на то, что в большинстве случаев мы рекомендуем систему мотивации, которая будет вознаграждать личную эффективность продавцов, иногда мы этого всё же не советуем.

Ваше решение должно быть объективно основано на том, что лучше для ваших клиентов, что лучше для вашей компании и, в конечном счёте, что лучше для ваших продавцов. Переход на систему оплаты в виде процентов от продажи может быть очень трудным, если не сделать это правильно. Взвесьте все плюсы и минусы, когда нужно — ищите обратной связи и примите оптимальное решение для вашего бизнеса.

Оплата труда продавцов: идеальная схема для розницы

Статьи по теме

  • Как научить продавца делать из случайного покупателя постоянного клиента
  • Почему продавцов не пугают жесткие требования к их работе
  • Как кнут и пряник повышают выручку на 30%
  • Когда полезнее всего проводить собрания коллектива

По всем показателям наш магазин можно назвать успешным и прибыльным бизнесом. Во многом этого удалось добиться благодаря нашему персоналу. Оплате труда продавцов мы уделяем особое внимание. Ведь именно от продавцов, от их общения с покупателями зависит размер выручки. Но они совершенно не заинтересованы в увеличении продаж, если не видят в этом выгоды для себя лично. Это аксиома. Когда бизнес только начинал развиваться, мы выбрали окладную систему оплаты труда продавцов. Со временем поняли, что в розничной торговле она не жизнеспособна. Разработали новую схему, которая включает в себя выплату

  • оклада;
  • процента от товарооборота;
  • премии за соответствие стандартам обслуживания.

Подробнее о своей схеме оплаты труда продавцов розничной торговли, а также об обучении и контроле работы персонала я хочу рассказать в этой статье.

Самые лучшие работники — предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные — рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем — прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Чтобы сохранить прибыли и предприимчивых сотрудников мы подготовили для Вас статью, в которой рассказываем, как использовать предпринимательский дух сотрудников во благо компании.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью здесь

Оплата труда продавцов и стандарты обслуживания

Стандарты обслуживания, за соблюдение которых полагается премия, состоят из 34 пунктов и регламентируют весь процесс взаимодействия продавца с покупателем:

  • с чего начать общение;
  • как выяснить потребности клиента;
  • как предлагать товары.

Главное правило, которым мы руководствовались, разрабатывая стандарты: «В любой ситуации важно быть внимательным и учтивым». Следуя ему, мы смогли добиться поставленной цели: основная часть наших покупателей — постоянные клиенты.

Подробнее хочу остановиться на четырех пунктах стандартов обслуживания.

Приветствие. Наш девиз: «Мы торгуем хорошим настроением!» А хорошее настроение начинается с приветствия. Продавец обязан

  • встретить покупателя с улыбкой;
  • дружелюбно произнести стандартную фразу: «Слушаю вас внимательно».

Если продавец четко следует столь простым правилам, покупатель

  • интуитивно чувствует, что ему помогут сделать правильный выбор;
  • приобретает в магазине больше, чем планировал;
  • становится нашим постоянным гостем.

Знакомство. Часто покупатель обращается к продавцу так: «Дайте что-нибудь вкусное к чаю». Одни под словом «вкусное» подразумевают что-то мучное, другие — шоколад или фрукты. С помощью отработанных вопросов наши продавцы быстро изучают вкусы и предпочтения покупателей. Вот, например, что рекомендуется продавцу в следующей ситуации: покупатель идет в гости и не знает, что взять, — сотрудник магазина должен выяснить, к кому клиент направляется, и ненавязчиво предложить товар.

Дружба. Покупатель сделал выбор. Но, взвешивая, упаковывая или даже просто доставая товар с полки, продавец не должен хранить молчание. Он обязан ненавязчиво предложить клиенту поучаствовать в промоакциях, рассказать о новинках ассортимента. Причем это необходимо сделать так, чтобы покупатель заинтересовался.

Прощаясь с посетителем, важно:

  • поблагодарить за покупку;
  • пригласить вновь посетить магазин.

Надолго не прощаемся. Мало помочь покупателю сделать выбор. Важно корректно, приветливо с ним попрощаться. А это — задача кассиров, для которых также разработаны стандарты обслуживания. Кассиру предписано:

  • поприветствовать каждого покупателя;
  • четко и громко проговорить сумму чека;
  • получить деньги;
  • пересчитать купюры так, чтобы покупатель видел, сколько он отдал;
  • чтобы не возникало недоразумений с неправильно выданной сдачей, ее также следует пересчитать на виду;
  • отдать сдачу вместе с чеком.

Система обучения продавцов

Для того чтобы соответствовать требованиям обслуживания покупателей, продавцы проходят многоуровневую систему обучения.

Уровень №1. До приема на работу. Я прописала в специальном документе все наши стандарты обслуживания покупателей, схемы продаж и действия персонала. До официального приема на должность продавцам дается неделя для изучения этих стандартов.

Уровень №2. Стажировка. Стажировка проходит под контролем старшего продавца. Поступивший на работу продавец закрепляет полученные знания. Наставник, в свою очередь, выявляет сильные и слабые стороны сотрудника, отрабатывает с ним необходимые навыки.

Уровень №3. Тренинги. Чтобы продавцам было по силам выполнение плана, ежемесячно мы проводим специальные тренинги, обучающие семинары, занятия по ассортименту. Преподавателями выступают директора и супервайзеры наших магазинов. Присутствие на этих мероприятиях обязательно.

Уровень №4 . Изучение ассортимента. Чтобы грамотно продать, сотрудник торгового зала должен досконально знать ассортимент продукции. С поступлением в продажу нового товара продавцы обязаны его изучить (в магазинах предусмотрено списание на дегустацию). Только после этого товар выставляется на витрину.

Система контроля

Соответствие стандартам обслуживания постоянно контролируется:

Ежедневно — руководителями магазинов. Они приходят в магазин внезапно, проверяют работу продавцов и заносят результаты в специальную таблицу.

Два раза в месяц — с помощью метода «тайный покупатель». Год назад проверки в наших торговых точках методом «Тайный покупатель» проводила за деньги сторонняя организация. Теперь обходимся собственными силами. Кроме нескольких постоянных «тайных покупателей» я привлекаю знакомых, друзей. Решение перейти на своих «агентов» оказалось правильным. Ежемесячно экономя 10 тыс. руб., мы получаем оценки нескольких клиентов и на их основе формируем представление о качестве обслуживания в сети.

Мы сами обучаем своих «агентов» — проводим двухчасовой тренинг, на котором объясняем:

  • как вести себя с продавцами;
  • какие вопросы надо целенаправленно задавать персоналу;
  • почему провокационные действия (придирчивость, возражения по ассортименту или цене) приветствуются: хороший продавец должен уметь легко выходить из любых ситуаций.

По каждой продаже «агенты» пишут отчет. Мы анализируем данные и начисляем сотрудникам премии, размер которых зависит от процента соответствия стандартам обслуживания. Максимальная премия составляет 50% зарплаты, минимальная — 10–20 %.

Зависимость оплата труда продавцов от среднего чека

Несмотря на то что продавцам приходится отвечать жестким требованиям, предъявляемым к ним, высокой текучки кадров у нас нет. Как правило, недовольных системой оплаты труда продавцов отсеивают на этапе стажировки.

Мы решили пойти еще дальше: ввели для продавцов премию, зависящую от выполнения плана по среднему чеку. Сотрудник, который непосредственно работает с клиентом, может повлиять на размер чека. Вот что должен знать каждый продавец.

  1. План по выручке и среднему чеку для каждого магазина свой: он зависит от местоположения торговой точки и уровня доходов покупателей.
  2. Увеличить средний чек можно таким образом: продавец выясняет, что нужно покупателю, и предлагает ему поучаствовать в акции, приобрести новинку, дополнительный либо сопутствующий товар.
  3. Каждый день сотрудники чертят график изменений среднего чека: наблюдают его динамику, определяют, сколько нужно продаж для достижения плана.
  4. Процент начисления премии зависит от выполнения плана по среднему чеку.

После введения «системы среднего чека» мы провели анализ продаж. По итогам двух месяцев в четырех магазинах план по среднему чеку был перевыполнен, а в других четырех — достигнут уровень запланированных показателей. Средний чек увеличился на 16% .

Говорит Генеральный Директор

Евгений Гордийчук, владелец магазина «Аппетит», Москва

Чтобы повысить эффективность работы продавцов, я ввел балльную систему оценки сотрудников с графами «поощрения» и «штрафы». Разработал 8 критериев оценки:

  • чистота в магазине;
  • приветствие на кассе;
  • проговаривание суммы покупки и размера сдачи;
  • опрятность продавцов;
  • соответствие ценника товару;
  • наличие товара на полке;
  • вежливое общение с каждым покупателем;
  • консультирование клиентов.

Оценивается соответствие этим критериям по принципу кнута и пряника.

Нижняя планка поощрений начинается с 1 тыс. и заканчивается 15 тыс. баллов. Например, заработал сотрудник 2 тыс. баллов по итогам месяца — бесплатно пообедал в соседнем кафе, заработал 3 тыс. — получил 15-процентную прибавку к зарплате.

Заканчиваются льготы в тот момент, когда сотрудник перестает соответствовать критериям оценки и нерадиво выполняет обязанности. Он теряет ощутимое количество бонусных баллов.

Особенность нашей системы оплаты труда продавцов заключается в том, что за усердную работу продавец накапливает баллы медленно, а при совершении ошибок в обслуживании резко «проваливается». Считаю, что если в бонусной системе нет значительных штрафов, то смысла в ней нет никакого. Продавец будет думать: «Ну не выставил я сегодня ценники, ничего страшного не случится — потеряю 50 баллов».

Чтобы ввести штрафы, я, естественно, издал приказ, регламентирующий работу сотрудников. Контролируют их администраторы.

  1. Каждый день администраторы проставляют часы работы персонала.
  2. После завершения смены штрафы фиксируются.
  3. Распечатывается лист с перечнем штрафов.
  4. Продавец расписывается на листе, подтверждая, что уведомлен о взыскании.

Спустя месяц после внедрения такой системы оплаты труда продавцов наши сотрудники стали беспрекословно выполнять поручения администраторов, дисциплина улучшилась, и количество штрафов резко уменьшилось. Выручка отчасти и благодаря этому выросла на 30% .

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу